Votre plan stratégique de projet ou d’entreprise en 8 étapes essentielles

Ces 8 étapes d’élaboration d’un plan stratégique ne sont pas une liste de plus, une recette toute faite qui vous permettra de bâtir un plan en un quart d’heure. Ces 8 d’étapes demande un certain (gros !) travail et, s’il fallait vous mettre tout de suite à l’aise, il vous faudra quelque semaines.

Première Partie Introduction Une idée Une ambition Un but Des associés Deuxième Partie Introduction Un business model Un plan stratégique Un organigramme fonctionnel Un business plan Conclusion La consolidation et les impasses

  Il s’agit du but du projet comme il a déjà été évoqué à l’étape 3, sachant qu’au regard des points précédents, il est maintenant possible de parfaitement le définir.

  La position que l’on se propose d’atteindre, en forme, en volume et en vitesse.

  Les sous-buts ne sont pas des buts d’étapes dans le parcours qui mène au but ultime. Ce sont davantage des “leviers” pour faciliter le projet ou faciliter d’autres projets.

Il existe 2 types de sous-buts :

• Un état, un accomplissement, une position ... qui, en étant atteinte, contribue à l’accomplissement général.
• Un état, ... qui en étant atteint contribue à un autre but, indépendant du but du projet, de l’entreprise.

  Attention, dans le premier cas, il ne s’agit pas d’une étape intermédiaire dans la route qui nous même au but. Comme on l’imagine bien dans le 2ème cas, qui semble annexe, le 1ère cas évoque en fait un contributeur, un accélérateur, un facilitateur.

  Par exemple, pour un projet donné, on n’est pas nécessairement obligé de gagner la 3ème place du concours international du domaine, mais ça peut faciliter les choses. Et d’autre part, qu’on le gagne maintenant ou dans 3 ans ne changera pas le parcours.

S’ils peuvent parfois paraître optionnels, il ne faut pas négliger leur importance pour au moins quelques bonnes raisons :

• Ils posent les autres intentions parallèles au projet et, en les “institutionnalisant”, évitent les non-dits.
• Ils limitent des dérives involontaires du fait de la volonté de réaliser d’autres buts dans d’autres domaines.
• Ils officialisent les “faciliteurs“ envisagés du projet sans leur donner trop d’importance ou en laissant penser qu’ils sont fondamentaux pour le projet
• ...

  Canaliser un projet est plus qu’indispensable et ce pour de nombreuses raisons.

  La première de toute tient certainement dans ce que personnellement on est prêt à admettre pour parvenir à ses fins. Le but d’un projet n’étant jamais très éloigné de nos propres buts et/ou de nos propres convictions personnelles, il semble assez naturel que les contraintes du projet ne soient pas, elles non plus, très distantes de nos propres contraintes.

  Mais un projet porte les siennes propres et l’on peut compter parmi celles-ci des contraintes strictement stratégiques, comme le choix d’un style de fonctionnement ou une image sur laquelle on compte s’appuyer, ainsi que des contraintes tactiques, légales, réglementaires, ...

  Déterminer l’encadrement réglementaire d’un projet est loin d’être futile. Ça prépare le projet et le canalise de manière à limiter les arbitrages lorsque celui-ci aura pris de l'essor et sera soutenu et mis en oeuvre par de nombreuses personnes.

  On notera l’importance de ce cadre fonctionnel au regard des aspects particuliers évoqués dans le partie présentation de l’idée de l’étape 4.

Atteindre un but consiste à parcourir un chemin qui part d’un point présent à un point futur. S’il va donc sans dire qu’il faut bien connaître d’où l’on part et avoir une bonne idée d’où l’on va, la seule chose qui nous importe dans l’établissement d’une stratégie est de déterminer ce qui nous empêche de parvenir au but. En d’autres termes, il s’agit d’identifier les obstacles qui jalonnent le chemin et des méthodes pour les contourner.

  Les plans de bataille définissent donc les parcours qui s’affranchissent des obstacles et se succèdent dans le temps, pas nécessairement les uns après les autres, parfois parallèlement, et qui nous amènent au but.

  Évidemment, tous les obstacles ne sont pas envisageables maintenant ; voire, ce que l’on voyait à l’origine comme un obstacle ne le sera plus plus tard. C’est pour cette raison qu’une stratégie doit nécessairement être révisée à mesure que l’on progresse.

  Toutefois, se contenter de n’anticiper que le premier obstacle à portée d’oeil n’est pas une bonne technique.

  Un plan de bataille trace donc la manière de contourner un obstacle sans entrer dans le détail des ressources à mettre en perspective pour y parvenir, à moins que cellesci conditionnent totalement la réussite du plan.

  Dans ce cas précis d’ailleurs, il faudrait peut-être voir l’acquisition de ces ressources “obligatoires” sous la forme d’un plan de bataille lui-même, dont l’obstacle serait justement l’acquisition de ces ressources.

  Nous entrons maintenant directement dans l’opérationnel et nous allons devoir définir notre premier (parfois plus d’un) plan tactique.
Un plan tactique n’est autre qu’une suite d’étapes pratiques à réaliser pour réaliser un plan de bataille. Contrairement au plan de bataille, ils entrent dans le détail des ressources, des individus, des méthodes, des techniques, du temps, du phasage, de manière à distribuer les tâches, et à contrôler leur exécution.

  Les étapes trop lourdes devraient être traitées sous la forme de sous-plans tactiques.

  Les plans tactiques devraient rappeler le but du plan de bataille qu’ils mettent en oeuvre afin que ceux qui les réalisent sachent pourquoi ils s’y consacre.

  Facile de se perdre, surtout quand les projets sont longs. Et, puisque nous avons particulièrement bien déterminé là où nous voulons aller, quoi de plus simple maintenant que de déterminer la mesure de l’avancement.

  Évidemment, lorsque l’on se propose de réaliser un grand but, on peut se douter que les phases de lancement ne vont pas représenter grand chose en terme de volume d’avancement par rapport au volume du but. Donc il est nécessaire de décomposer les indicateurs généraux en sous indicateurs, voire en sous-sous indicateurs. Une bonne technique consiste à disposer d’indicateurs d’avancements généraux, puis d’indicateurs pour les plans tactiques et leurs éventuels sous-plans.

  Tout l’art du pilotage tient dans le fait de se maintenir motivé et de motiver les autres. En d’autres termes, il est nécessaire de savoir que l’on avance. Il s’agit donc d’une question d’échelle dans l’établissement des indicateurs.