La capacité à s'entourer

publié Le 25 Novembre 2011

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La principale force des leaders repose sur leur capacité à bien sʼentourer, dit-on ! Et puisque nous avons partiellement démystifié ce quʼest un leader dans “Les fondements du leadership” nous pourrions regarder de plus près cette affirmation commune et ce quʼelle cache. Il faut savoir sʼentourer, cʼest vrai, mais si lʼon se place au point de départ dʼun projet ou dʼune entreprise, comment peut-on exploiter cette proposition ? Avant même dʼy répondre, il est probable que cette question vous en suggère dʼautres.

Vais-je avoir les capacités à mʼentourer correctement ? De quelles capacités ai-je besoin pour mʼentourer intelligemment ? Pourquoi des gens me suivraient-ils ? Quelles qualités ces gens devraient-ils avoir, dʼune part, pour me suivre et, dʼautre part, pour répondre aux besoins de mon projet ou entreprise ?

Ici, comme très souvent ailleurs, on finit par se dire que ce conseil nous indique davantage la CONDITION POUR RÉUSSIR plutôt que nous éclaire sur la manière dʼy parvenir. Et, comme cʼest généralement le cas pour ce type de “maximes”, cela tient au fait que ce nʼest quʼune recette qui découle de principes plus fondamentaux quʼil faut connaitre pour la comprendre.

Fondamentalement, lʼhumain est mu par une impulsion permanente à vivre mieux, à avoir du plaisir et, son extension ultime, chercher le bonheur.
Bien que lʼon puisse croiser une certaine proportion dʼindividus plutôt orientés dans la direction opposée à cette dynamique partagée, cette tendance naturelle à nous prolonger dans un meilleur futur nous incite assez largement à analyser le potentiel que pourrait représenter lʼindividu auquel nous allons donner une partie de notre énergie, que lʼon soit le porteur du projet ou celui qui envisage dʼy adhérer.

En dʼautres termes, on pourrait dire que la grande majorité dʼentre nous va miser sur un cheval et ne le fera que si elle sent ou espère que ce cheval est susceptible de gagner.

Puisque nous avons commencé avec un belle “maxime” managériale, nous pouvons lui en ajouter une autre moins professionnelle : « On nʼattrape pas les mouches avec du vinaigre ».

Or, si tous les individus ne sont pas à la recherche dʼun meilleur futur, on peut aussi se demander si tous les individus ont la capacité à sʼorienter vers un meilleur futur, voire à maintenir dans le futur leur situation favorable actuelle.

Les choix que lʼon fait sont directement basés sur nos connaissances, connaissances décomposées en savoirs théoriques et en savoirs dʻexpérimentation — quʼil ne faut pas confondre avec le savoir empirique qui est restrictif à lʼacquisition par la seule expérience.
En lʼabsence ou insuffisance de savoirs théoriques, un individu ne fait ses choix que par comparaison à son passé. En lʼabsence ou insuffisance de savoirs dʼexpérimentation, le même individu sʼappuiera sur ses savoirs théoriques (et parfois cherchera à les étendre pour essayer de faire un meilleur choix).
Mais on peut être en présence de savoirs théoriques erronés ou de savoirs dʻexpérimentation faussés par des expériences malheureuses ne reflétant que douloureusement ou incomplètement le sujet.

Notons, si nécessaire, que ceux qui cherchent à sʼentourer sont eux-mêmes sujets à ces mécanismes. Mais pour éviter de compliquer les choses, nous laisserons de côté cet aspect du sujet.

Nous savons donc que : 1- les individus recherchent un meilleur 2- leurs choix peuvent être fondés ou faussés 3- les savoirs théoriques et dʼexpérimentation sont à lʼorigine des choix 4- les savoirs peuvent être fondés ou faussés

La « capacité à savoir sʼentourer » ne peut donc se résumer au fait de faire un choix comme si lʼon choisissait ses légumes au marché le dimanche matin pour la simple et bonne raison que les légumes sont passifs tandis que les individus sont plutôt actifs et quʼils ont, en contrepartie, leur propre choix à faire.

Certainement que lʼon va pouvoir tenter de comprendre dans quelle dynamique se trouvent les individus que lʼon va côtoyer, tout comme lʼon va pouvoir sonder leurs savoirs théoriques et leurs expériences, mais puisque les gens sont mus par la recherche dʼun meilleur, il est assez probable quʼils en fassent de même de leur côté et quʼils sondent celui qui cherche à les attirer dans leur aventure.

Et nous arrivons à proximité du plus grand de tous les pièges quʼun manager peut croiser dans sa vie professionnelle : faut-il que le manager dispose de plus de savoirs théoriques et dʼexpérimentation que ceux dont il va rechercher lʼentourage ; sous-entendu : de manière à asseoir la confiance et la fidélité ?

À lʼinverse, qui pourrait se satisfaire du seul niveau de compétence de quelquʼun que lʼon va suivre ? Les savoirs théoriques et dʼexpérimentation nʼétant que le reflet dʼun état — donc le QUI — ne présage en rien de ce À QUOI lʼon va sʼassocier. Car cʼest bien de futur dont nous parlons quand nous évoquons la RECHERCHE DʼUN MEILLEUR. Et ce futur nʼest pas présumé par les seules compétences, par le QUI. Le futur est défini par ce que lʼon compte en faire, par le QUOI, par le PROJET, cette dynamique qui tente de le déterminer, de le tracer.

Là encore, on perçoit bien que la seule recherche dʼétablissement de la confiance par la « supériorité » des savoirs reviendrait à vouloir créer une confiance quelque peu aveugle. Le leader doit avoir un projet et il doit aussi créer la confiance quant à son projet, cʼest-à-dire susciter lʼadhésion à la promesse de futur que se propose dʼatteindre son projet.

Mais comment peut-on sʼy prendre pour créer lʼadhésion à son projet et quels profils dʼindividus seront les plus susceptibles dʼy adhérer ?

Ici se trouve la 2ème partie du piège car celui qui veut construire son entourage pourrait avoir tendance à faire miroiter les alouettes (Engin de chasse constitué de petits miroirs qui scintillent au soleil et dont on se sert pour prendre les alouettes.) et à chercher à sʼentourer de gens modérément nantis de savoirs théoriques et dʼexpérimentation afin de les attirer dans leur projet en toute confiance (aveugle ?) de manière à obtenir une adhésion facile et sans contestation.

Sans doute, quʼune telle idée peut permettre dʼaller vite. Mais permet-elle dʼaller bien et dʼaller loin ? Que va bien pouvoir valoir ce type dʼadhésion devant la nécessité quʼaura ce dirigeant dʼavoir un entourage qui comprend vraiment ce quʼil est en train de faire et pourquoi il le fait ? Plus loin dans le processus, ce dirigeant aura-t-il lui-même toujours et en toutes circonstances les capacités à faire de bons choix dans lʼévolution de son projet ?

On pourrait lui prêter lʼintention réfléchie de démarrer vite et de former ceux dont il sʼest entouré pour les amener à un niveau de compétence proche ou équivalent au sien, petit à petit. Mais là, se situe la 3ème partie du piège. Ce leader va se retrouver extrêmement seul durant un longue période, seul à faire des choix, seul à analyser, seul à élaborer des plans. Tout va reposer sur ses épaules avec une délégation uniquement orientée sur les “petites boulots”. Il pourra toujours rechercher des conseils externes, mais que valent les conseils externes au regard dʼune immersion dans lʼentreprise ou le projet ?

(Ce groupe, pourtant positionné sur un marché très porteur, nʼallait pas bien et sʼétait endetté. Un homme, la quarantaine, très compétent dans le métier des quelques 5 entreprises fédérées au sein du groupe, le reprend et commence à opérer son redressement. Il y découvre des malversations, escroqueries, détournements de fond et plus globalement une incapacité patente à satisfaire la clientèle. Il opère un “nettoyage” de fond et remplace une grande partie du personnel par de jeunes diplômés, brillants et volontaires. Si le fait dʼêtre jeune ne présage pas de lʼincompétence, cʼest un fait certain que cela présage dʼun manque de savoirs dʼexpérimentation. Et nous voilà autour de sa table de réunion avec pour objectif de débattre des stratégies à adopter pour amplifier son développement international. Il a des idées, il sait quʼil faut aller de lʼavant, prendre des risques.
Il sait quʼon ne peut présumer de la valeur dʼun investissement dans un segment de marché donné à la lueur des résultats présents, que cela dépend évidemment de ce qui a été mis en oeuvre dans le secteur en question. Sʼil sait tout cela, ce nʼest hélas pas le cas de ses jeunes collaborateurs qui opposent presque systématiquement des fins de non recevoir à toutes les idées de développement que nous suggérons, arguant quʼil ne vaut pas la peine dʼinvestir là où il nʼy a pas de vente. On peut se demander du niveau auquel cet homme a recruté puisque lʼobjet annoncé à tous de cette réunion était le développement international. Et ce dirigeant de devoir, devant nous, les remettre en permanence dans le bon chemin ! Dans cette histoire véridique, on peut comprendre que ce chef dʼentreprise ait besoin de conseils externes en matière de Marketing vu le faible niveau de compétence théorique de ses nouveaux cadres. Mais cʼest peut-être davantage de conseils en organisation dont il a besoin !)

Lʼalternative ne consiste-t-elle pas alors à chercher à construire son entourage à un niveau de savoirs théoriques et dʼexpérimentation le plus proche possible du niveau de celui qui va diriger ?

Si cʼest lʼoption choisie, rappelons nous quʼil faut autre chose que « du vinaigre pour attraper les mouches » et que le PROJET risque bien de devoir être plutôt très pertinent, et, même si lʼon opère à un faible niveau global de compétence théorique et dʼexpérience, il faudra, malgré tout, quʼil soit pertinent à ce niveau là.

Lʼintérêt évident de sʼentourer à niveau équivalent au sien repose principalement sur le partage des décisions. Attention, ceci ne signifie pas quʼelles doivent être nécessairement prises en commun, mais quʼau moins que ceux qui « suivent » puissent partager ces décisions, dans le sens dʼy adhérer, non pas par suivisme mais parce quʼelles sont cohérentes, réfléchies, quʼelles semblent aller dans la direction du projet... Encore faut-il, bien sûr, que ces décisions soient exposées, commentées, leurs logiques révélées.

À ce stade, certains « soupçonneux » de nature vont tout de suite imaginer les risques de sʼentourer de gens trop pointus ! Sʼentourer à haut niveau ne constitue-til pas une risque de perdre une partie de son pouvoir et de son autorité ou dʼune certaine manière, le risque dʼêtre détrôné ?

Mais qui voudrait détrôner quelquʼun dont le projet est intelligent, organisé, logique, suivi, partagé, ... ?

Pourquoi détrôner quelqu'un de carré, ayant un projet intéressant, qui “crée” le futur, un projet responsable, un projet que nous cherchons tous, un projet quʼil partage, pour lequel il cherche à obtenir lʼadhésion plutôt que de lʼimposer, dont il se sert au quotidien pour faire avancer ses cadres, ses équipes, tout en ayant un niveau de savoirs théoriques et dʼexpérimentation adapté à ce projet ? Il faudrait être fou !

Certains envisagent de sʼentourer à faible niveau avec lʼidée de compenser le vide plus tard, mais dans ce cas, il ne faudra pas sʼétonner de se retrouver agacé des erreurs commises, des incompréhensions de son équipe quant à ses choix et décisions, et de la difficulté dʼarriver à un niveau de développement suffisant qui permettra dʼopérer la compensation que lʼon sʼétait promise. Il ne faudra pas se plaindre dʼêtre complètement débordé.

À lʼinverse, certains poussent le concept dʼentourage jusquʼà la recherche utopique de la parité (concept d'égalité d'état ou d'équivalence fonctionnelle). Pour autant de raison que la peur dʼêtre un peu seul dans ses décisions, de ne pas aimer bousculer un peu, ils imaginent construire une direction collégiale, et de vouloir tout décider dans le consensus absolu. Mais le consensus est-il le bon choix, ou autrement dit, la démocratie en matière de management est-elle propre à une conduite efficace et saine ? Combien dʼentreprises a-t-on vu péricliter parce que lʼéquipe fondatrice sʼétait inscrite dans une répartition égalitaire du capital, donc des décisions ?

(Certaines initiatives de coopératives ont été jusquʼà des points de développement importants, comme ce célèbre cabinet dʼexpertise financière et sociale qui comptait plus de 300 consultants-experts de haut niveau, tous membres du conseil de direction permanent, tous sociétaires, et accompagnés de près de 50 salariés, le tout pour un chiffre dʼaffaire dʼune 50 aine de millions dʼeuros. Tant que ce cabinet se trouvait dans une dynamique de croissance tractée par les conditions favorables de son marché, affichant des résultats insolants, un taux de croissance à 2 chiffres, des réserves en suffisance pour lisser les fluctuations conjoncturelles, tout le monde ou presque était dʼaccord et les décisions se prenaient à une majorité proche de lʼunanimité. Mais la conjoncture devint beaucoup moins favorable, les réserves de compensation sʼépuisèrent, il fallut entreprendre des restructurations en profondeur, moderniser lʼappareil qui nʼavait que peu évolué depuis 15 ans, et là les problèmes sérieux commencèrent. Lʼunanimité se fragmenta, des oppositions naquirent, les décisions ne purent plus être prises, les projets restèrent dans les cartons, certains tentèrent même le coup de force. Des sommes impensables dʼargent et de temps furent gaspillées en comités de direction interminables qui ne parvinrent quʼà un seul consensus : attendre et voir. Et pourtant, nom de nom, on avait affaire à des gens intelligents, disposant de savoirs théoriques et dʼexpérimentation de très haut niveau, pour la plupart multi-diplômés, maîtres de conférence, écrivains techniques, experts auprès de tribunaux... La seule chose qui nʼallait pas dans leur histoire était simple : ils nʼavaient pas donné leur accord au fait de suivre quelquʼun à qui ils conféraient le pouvoir dʼarbitrer et de conduire, fût-il élu ou posté. Dans cette histoire véridique, sans doute que les fondateurs, dans leur utopie, nʼavaient pas proposé que lʼun dʼentre-eux soit le capitaine, préférant rêver dʼun monde égalitaire. Candide quand tu nous tiens !)

Nous voyons que, concrètement, le « savoir sʼentourer » repose sur les conditions suivantes : 1) savoir monter un projet 2) lui associer les ressources humaines adaptées 3) savoir lʼexposer et aider ceux qui le nécessitent à le comprendre 4) le mener en se menant soi-même et en menant ceux que lʼon a associé

Ce que lʼon pourrait traduire par : conduire pour exécuter un projet et sʼassurer en permanence quʼil est exécuté.

Car, si lʼon sʼest associé au leader pour la promesse dʼun futur meilleur, alors il faut encore que lʼon sente que ce nʼest pas du vent, quʼil nous conduit effectivement là où il nous a exposé quʼil comptait nous emmener et quʼil fait en sorte que TOUS nous y allions.

Cette démonstration questionne nombre des pratiques en matière de composition de lʼencadrement dʼun projet et dʼune entreprise et, notamment, celle tellement fréquente de lʼoffre dʼemploi et des candidatures associées, pratiquement toujours à 180° de ce que nous venons de voir.

Nous lisons des offres dʼemploi qui sʼapparentent davantage à de la demande de servilité quʼà de la recherche dʼengagement. Presque toutes ces annonces parlent de qui est lʼentreprise, de ce qui est attendu sur le poste, des qualités que devront avoir les candidats. Aucune ne parle de leur projet en dehors de plaisanteries du type : « vous serez fortement orienté résultat », ce qui, en dʼautres termes, signifie, vous penserez au fric car nous nʼavons dʼautres projets que le fric et vous serez surveillé de près sur la manière dont vous contribuerez à remplir notre portefeuille !

Faut-il rappeler, encore et encore, que lʼargent est le plus mauvais des indicateurs de réussite dʼune entreprise ? Tout au plus nʼest-il que lʼindicateur dʼun volume monétaire de transactions. Le seul indicateur financier qui nous intéresse, cʼest la solvabilité, la différence entre les entrées et les sorties. Rien dʼautre. Et ce nʼest quʼun indicateur secondaire. Le chiffre dʼaffaires et les bénéfices ne refléteront jamais la satisfaction de la clientèle, lʼadéquation de lʼentreprise à son projet, à sa raison dʼêtre, la position de lʼentreprise dans ses marchés, son devenir, sa moralité et puis, parce quʼil faut aussi que les choses se fassent dans le respect de lʼhumain, la qualité de vie de son équipe...

Quant aux candidatures, elles ne sont pas mieux que les offres dʼemploi. Toutes les lettres de motivation, ou presque, sont calquées sur le modèle du faire semblant : « À ce poste, je pourrais exprimer mon ambition, mʼinvestir dans les chalenges qui me seront confiés et contribuer au développement de lʼentreprise ». Ah oui !
Rappelez-moi la dernière fois que nous avons pris lʼapéritif ensemble pour pouvoir affirmer de telles choses, ce qui supposerait quʼon se connaisse assez bien ?

En tout franchise, je préfère que vous harceliez mes collaborateurs pour obtenir un entretien dont vous auriez énoncé lʼobjet sous la forme dʼun « jʼaimerais découvrir votre projet dʼentreprise pour savoir sʼil mʼintéresserait de mʼy joindre » que de nous jeter une candidature spontanée générique et nécessairement creuse, qui ne reflétera jamais votre volonté de vous engager dans notre projet, en ayant pris le soin de savoir si vous pouvez avoir confiance en nous, et en moi, avant de la faire.

Cet article entre dans le cadre du nouvelle série de décryptages : “Marketing & Communication num#3 : leadership, innovation et développement”