Gérard Roth

Le manager et le sens

Cette interrogation impacte directement le manager et sa manière d'exercer son rôle. Elle est d'abord le fruit de la complexité croissante des organisations et des marchés et du renforcement de la concurrence auxquelles les entreprises font face^[1].



Comme le montre l'exemple ci-dessus, on attend ainsi du manager qu'il sache réduire toutes les contradictions, élaborer une stratégie appropriée et transformer la complexité en principes d'actions simples pour donner du sens. Comment peut-il y arriver? Nous pourrions être tentés de répondre qu'il doit s'entourer d'une armée d'experts et de consultants, ou gonfler ses services fonctionnels afin de mieux comprendre le monde! Nous sommes bien sûr partisans d'une autre approche où le manager et son équipe construisent leur propre lecture du monde, avec les outils et les concepts dont ils disposent, où ils font participer le corps social à cette démarche et où ils traduisent cette compréhension en actions pour l'entreprise.

La démarche stratégique que nous avons décrite au début du livre Profession Dirigeant doit permettre de répondre à cette problématique du sens et de concilier la nécessaire vision et adhésion du personnel. Elle suppose deux mouvements simultanés: une démarche volontariste de compréhension, d'ouverture et de traduction de la complexité en énoncé simple de la part du manager, et une démarche de participation active et de contribution de la part des collaborateurs. Face à la complexité des systèmes de décision, nous faisons l'éloge de la simplicité et du pragmatisme.

Aller à la rencontre de l'entreprise

Le manager et son équipe chercheront non seulement à connaître le siège de l'entreprise mais à pouvoir prendre le "pouls de l'entreprise", le plus proche possible du terrain et de l'endroit où la création de valeur se fait. Pour une entreprise de services, ce sera auprès des clients,derrière le comptoir de réception ou chez le client. Pour une entreprise de production, dans les salles de machines, auprès des ouvriers et contremaîtres comme auprès des bureaux d'études. Cette proximité du terrain nécessite d'être traduite en priorité sur l'agenda des décideurs. Car connaître signifie certes comprendre rationnellement et disposer de modèles de représentation, mais aussi percevoir, sentir et développer une relation quasi-instinctive avec la réalité de son entreprise. Une telle culture managériale de proximité existe chez quelques géants mondiaux des services. Chaque dirigeant y est tenu de passer au moins une journée par an derrière le comptoir, et de faire le travail d'un vendeur ou d'un chargé de relation clientèle.

Propager la culture de simplicité

Cette capacité du manager à aller droit à l'essentiel est à la fois le fruit d'un effort de discipline personnelle et de son expérience. Une bonne manière de tester sa capacité à prioriser est d'utiliser "le test de l'ascenseur" qui consiste à expliquer à un collaborateur l'essentiel des choix stratégiques et de leur raison en l'espace d'un voyage d'ascenseur, soit 60 à 120 secondes. Si le temps n'est pas suffisant ou l'explication pas assez claire, c'est que probablement la stratégie ne l'est pas non plus. Cette capacité à se focaliser sur l'essentiel se retrouve aussi dans l'organisation du reporting à l'intérieur de l'entreprise. Le manager ne doit pas essayer de tout contrôler; il doit contribuer à simplifier, autant que possible les reporting (il essayera par exemple de limiter le nombre des indicateurs stratégiques à un maximum de sept à dix). Il devra aussi lutter contre les demandes de reporting excessives des sièges comme le montre l'exemple suivant.



Vouloir simplifier signifie aussi déléguer au plus près du terrain les responsabilités et donner aux opérationnels les moyens de les assumer, ce qui évite d'aboutir à des réorganisations aussi drastiques que celle présentée ici!

Standardiser les processus

Dans l'apparent chaos dans lequel se trouve l'entreprise face aux stimuli et sollicitations de tous genres, le rôle des managers est de faciliter aux collaborateurs le choix des bonnes réponses. Les outils de cette simplification se dénomment: politiques internes (qualité, achats, éthique, etc.), système et procédures qualité, instruction de service, manuel de service au client, check-list, etc. Avec ces outils, le manager réduit la complexité et contribue à élaborer des sortes "d'algorithmes préprogrammés" qui permettent d'aller plus vite dans la décision. Bien entendu, ces outils doivent être utilisés avec discernement, et nous connaissons tous des exemples où les procédures et les instructions écrites vivent leur propre vie, déconnectée de la réalité de l'entreprise. Le rôle du manager est certes de promouvoir la standardisation comme réponse à la complexité mais aussi de veiller à ce que la finalité première soit respectée. Il ne confondra cependant pas la simplicité qui a trait à l'essentiel et le simplisme consistant à réduire de manière outrancière la complexité à quelques recettes caricaturales.

Privilégier les contacts aux rapports écrits

Nous savons tous qu'un contact direct et qu'une visite sur le terrain sont souvent plus efficaces que de longs rapports. On prête à Francis Bouygues, fondateur du groupe français du même nom, d'avoir répété sans relâche à ses collaborateurs que "toute note de plus d'une page était un roman" (c'est aussi un principe historique de la culture de Procter & Gamble, à savoir pas de note de plus d'une page) Il expliquait que son rôle n'était pas d'être au courant de chaque détail mais de décider entre deux ou trois alternatives que le manager responsable devait lui proposer. Cette exigence va de pair avec une forte responsabilisation. Elle simplifie la vie des collaborateurs, leur épargne un travail de formalisation souvent démesuré par rapport à l'objet de la question et permet au manager de se consacrer à l'essentiel de son activité.

Produire du sens

Chaque collaborateur a aujourd'hui compris que les défis de qualité ou de service dans une économie mondialisée, ne peuvent se résoudre sans son implication personnelle. En effet, le règlement des dysfonctionnements, le respect des délais, la prise en compte intelligente des sollicitations ou des réclamations des clients, nécessitent au-delà de la stricte observation des règles et des process, l'engagement de tout un chacun. Les salariés savent aussi que le manager est souvent loin de la réalité du travail de terrain et des attentes des clients. Mais, dans le même temps, ils comprennent son rôle d'orchestration globale et de définition de la stratégie.

La question du sens en entreprise trouve sa solution dans la rencontre de deux mouvements opposés, reposant l'un sur les salariés, l'autre sur le management. Les salariés veulent qu'on leur fasse confiance, que l'on reconnaisse leur volonté de contribuer au développement de l'entreprise, et qu'on accepte de considérer leurs idées, faute de quoi c'est par le renoncement ou la contestation que leur frustration s'exprimera. Dans le même temps, ils savent qu'ils ne disposent pas de toutes les clés de gestion de l'entreprise et comprennent qu'une stratégie d'entreprise n'est pas l'addition des règlements des dysfonctionnements pris un à un. Les managers pourraient quant à eux, être tentés de décliner leur stratégie de haut en bas de la hiérarchie, sans tenir compte de la réalité et de l'avis des acteurs de terrain. La "fabrication du sens" et la résolution de maintes tensions se trouve ainsi dans l'organisation intelligente de la rencontre entre ces deux pôles. Le manager sait qu'il n'a pas de recette toute faite et que, face au souhait des collaborateurs de participer à une œuvre collective et d'imprimer leur marque, comme face aux tensions issues du marché, il devra inventer au fur et à mesure de nouvelles voies permettant cette rencontre fructueuse.


1 [retour] - Elle est aussi dans une certaine mesure le reflet de la crise du politique et des idéologies traditionnelles.
2 [retour] - "Strategy in an era of global giants", McKinsey Quarterly, 2005.