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Réussir l'externalisation de la maintenance

Nous entendons, par externalisation, le transfert d’une activité de maintenance prise en charge par des ressources internes de l’entreprise vers une société externe. Cet article reprend les thèmes développés lors de la conférence « Réussir une opération d’externalisation de sa maintenance » qui s’est tenue le 6 novembre 2008 dans le cadre du salon Maintenance Expo, par Yves LAVINA (Responsable du Pôle Maintenance du Cabinet Proconseil, cabinet spécialisé dans la performance du monde industriel depuis 25 ans).


1. Dix conditions pour réaliser une bonne externalisation de sa maintenance

Confier des tâches de maintenance à des tiers sur les domaines techniques standardisés qui font appel à des métiers structurés et « banalisés » paraît relativement normal et est globalement admis. Les installateurs deviennent les mainteneurs et la négociation, voire la mise en œuvre du contrat, est d’autant plus aisée que les risques d’éventuelles pertes d’exploitation sont faibles. Par contre, externaliser la maintenance sur l’outil de production apparaît toujours comme une opération délicate : la seule issue est d’en faire un projet qui génère des avantages au regard de la situation actuelle.

L’externalisation n’est pas une fin en soi : elle s’inscrit dans une logique d’évolution visant à centrer l’entreprise sur la maîtrise de sa production et à optimiser les prix de revient et la rentabilité. Externaliser s’accompagne donc d’une contribution de l’entreprise externe aux progrès et ne peut se faire que dans un contexte d’objectifs de résultat.

En y regardant de plus près, l’externalisation de la maintenance conduit à disposer d’intervenants externes qui se substituent de manière discontinue à une présence continue d’électromécaniciens de l’entreprise. Dans le cas d’une unité de production en place, pour des motifs sociaux, mais aussi techniques et organisationnels, ce processus ne peut être que très progressif, afin d’éviter les ruptures et d’utiliser les circonstances favorables de mouvements de personnels internes. On externalisera à partir du moment où toutes les solutions de progrès via les hommes de l’entreprise auront été épuisées. Et là, il convient que chaque maintenancier, quels que soient son âge et sa compétence, évolue, élargisse son domaine d’intervention. L’externalisation est affaire d’opportunité.

Notre expérience montre que dans une majorité de cas, et à méthode de maintenance identique (équilibre curatif, préventif et amélioratif), l’équilibre économique entre internalisation et externalisation est obtenu lorsque le coût de la main d’œuvre interne, autrement dit la masse salariale maintenance, est égal à la somme des factures payées pour des prestations extérieures (main d’œuvre plus fournitures associées). Notre approche consiste à obtenir cet optimum. Mais libre à chacun de faire les choix qu’il considère les plus judicieux.

Pour que l’externalisation de la maintenance soit une bonne chose, il convient de respecter dix conditions.


1^ère condition : externaliser nécessite que des intérêts économiques contradictoires soient préservés.

En faisant appel à un professionnel de la maintenance, le donneur d’ordre recherche une diminution de ses dépenses. En intervenant chez le donneur d’ordre, l’entreprise de maintenance se doit de dégager des bénéfices. Si cette double condition n’est pas respectée, l’externalisation conduit à l’échec. Cela pour trois raisons :

• La qualité de la prestation rendue s’amoindrira et les conséquences s’observeront quelques années après ;
• Le climat social dans l’une ou l’autre des deux entreprises sera altéré ;
• Le bilan économique de l’opération ne sera pas bon et des surcoûts viendront remplacer les bénéfices escomptés.

Les objectifs doivent être ambitieux. La démarche et les efforts nécessaires à la préservation de ces intérêts contradictoires doivent être mis en œuvre.


2^ème condition : l’externalisation porte majoritairement sur la maintenance préventive.

Le système maintenance s’articule autour de trois foyers de progrès :

• La fiabilisation, c’est-à-dire l’éradication systématique de tout dysfonctionnement ;
• L’optimisation des plans de maintenance préventive ;
• L’augmentation progressive de la maintenance améliorative pour en faire l’activité majeure.

Autant les premier et troisième points sont l’apanage de la maintenance interne, autant la maintenance préventive est la partie à confier aux entreprises extérieures : elle est exécutée sur la base de plans de maintenance que maîtrise totalement le donneur d’ordre. Le cahier des charges est parfaitement défini : il est composé de check-lists d’opérations à réaliser et, éventuellement, des modes opératoires décrivant les savoir-faire délicats. Transférer vers une entreprise extérieure une activité de maintenance de l’outil de production parfaitement maîtrisée et formalisée est incontournable. De plus, la prise en charge du préventif par un partenaire externe présente le double intérêt de :

• Dégager le personnel interne d’une activité récurrente, répétitive, qui généralement (même s’il ne le dit pas) l’ennuie et qu’il ne fait plus progresser une fois que le « pli est pris » ;
• Sortir le préventif de cette logique de mal nécessaire, en faire le réel moyen d’anticiper sur les défaillances et de les éliminer en y consacrant la juste mesure.

3^ème condition : le périmètre d’intervention de l’entreprise croît progressivement.

Pour que le résultat économique soit bon, le chiffre d’affaires de l’entreprise intervenante doit croître. Comme les coûts unitaires (plan de maintenance préventive sur une machine donnée) diminuent, le volume d’activité n’augmentera que si des machines complémentaires sont à entretenir ou des interventions de curatif, d’amélioratif, voire des travaux neufs sont rajoutés. Il convient de ne pas tout donner d’entrée de jeu : on confie d’abord la maintenance sur un certain nombre et types de machines, nombre que l’on augmente au vu des résultats.


4^ème condition : les objectifs de progrès sont clairement affichés.

Réaliser une activité de maintenance préventive consiste à anticiper sur tout dysfonctionnement. Le progrès est donc mesuré par deux paramètres : l’effort consacré à cette anticipation qui doit diminuer (apport d’intelligence) et le nombre de « presque-dysfonctionnements » qui est détecté et « solutionné » (apport d’efficacité). Il est indispensable qu’à chaque variation du périmètre d’intervention, une négociation recale les valeurs attendues.


5^ème condition : la relation s’inscrit dans la durée.

Le choix des domaines à confier au prestataire fait l’objet d’une démarche fortement réfléchie : il est hors de question de perdre des savoir-faire dans un métier où justement le savoir-faire repose sur le « faire » ; il est inenvisageable de rentrer dans l’externalisation sans un projet de partenariat et une approche de type « gagnant-gagnant ». La partenariat est basé sur la confiance et la parité, autrement dit un accès égalitaire aux propositions techniques. Cela nécessite du temps et se construit donc dans la durée.


6^ème condition : adopter un important formalisme écrit.

On ne transfère pas des tâches, on transmet à un tiers une méthode de travail. La principale difficulté rencontrée dans la transmission d’une activité de maintenance vers un prestataire tourne autour des hommes impliqués et du mode de transfert des savoir-faire. Il convient que les intervenants préparent le travail qu’ils effectuent et surtout rendent compte de leurs interventions. L’expérience démontre qu’il est difficile de formaliser tant les modes opératoires a priori (préparation) que les rapports d’intervention a posteriori ! Cela constitue un élément clé dans la délégation d’activité et dans la recherche du progrès en maintenance : il est bien souvent mal pris en compte. A défaut, on se repose sur la compétence technique et l’expérience de l’intervenant, ce qui est moins envisageable à partir du moment où l’on sous-traite la tâche. Il est donc nécessaire de s’appuyer sur un formalisme écrit de départ, à définir par le donneur d’ordre, et de le compléter par une progressivité dans la prise en charge des prestations.


7^ème condition : prévoir une période d’adaptation.

Quelles que soient la formation et l’expérience de l’intervenant, une période d’adaptation est à prendre en compte et à organiser : c’est la période où l’on transfère la méthode de travail. Elle s’articule en trois temps avec une négociation de conditions économiques, spécifiques à chacune de ces étapes.

Phase 1 : formation du prestataire au mode opératoire.

Le prestataire applique son professionnalisme aux installations du client sous une supervision proche du donneur d’ordre. Tous les « trucs » et toutes les « ficelles » pour démonter, remonter, détecter, régler sont reproduits à cette occasion. Il s’agit donc surtout de se familiariser avec le matériel.

Phase 2 : intervention en support (obligation de moyens).

Le prestataire acquiert la maîtrise des coûts d’intervention. Il s’agit d’accréditer l’équipe intervenante : les intervenants effectuent le travail prévu dans le périmètre d’intervention en dépenses contrôlées sur une courte période. Ils acquièrent la connaissance parfaite des matériels tant sur le plan technique que sur celui de la compréhension des procédés qu’ils supportent.

Phase 3 : intervention en responsabilité (obligation de résultat).

Le prestataire assume les écarts de résultat. C’est le démarrage du contrat proprement dit. Tout défaut d’exécution, toute malfaçon ou toute non-atteinte d’objectif pénalise l’entreprise intervenante.


8^ème condition : l’augmentation du niveau d’externalisation se conduit avec rigueur.

Externaliser sa maintenance suppose d’inscrire le développement dans le cadre d’un projet réajusté en permanence. Dans ce processus, le fil conducteur est le passage d’une perception horaire des actions de maintenance à un achat de prestations totalement forfaitisées. L’externalisation vise à obtenir la maintenance au meilleur prix : la condition sine qua none de cette diminution est d’oublier les temps passés quand la prestation est effectuée par une entreprise extérieure. Pour progresser, une prestation de maintenance doit s’acheter comme une pièce usinée dans un atelier de mécanique générale, comme une quelconque prestation unitaire : au forfait !

Le progrès est lié à la méthode de travail : on va vite parce qu’on a la bonne méthode et non pas parce qu’on est rapide ; être rapide génère bien souvent des raccourcis qui peuvent altérer la qualité ou le résultat : cela nécessite d’autant plus de rigueur. Travailler au forfait avec objectif de diminution de celui-ci (cela peut aller de 30 % à 300 % sur une période courte de l’ordre de 3 à 5 ans sur de la maintenance préventive pure) génère obligatoirement une remise en cause et une amélioration de la méthode à la charge de l’entreprise. C’est sur cette capacité que l’entreprise extérieure sera évaluée.

Cette évolution d’une approche avec contrôle des temps passés (directement ou indirectement) vers une acquisition de prestation à un coût catalogué qui évolue d’année en année est la clé du succès. En contrepartie, des prestations complémentaires viendront combler les gains apportés par l’entreprise.


9^ème condition : il n’y a pas d’externalisation sans une supervision appropriée.

L’externalisation nécessite la maîtrise complète des informations maintenance : on entre dans une maintenance partagée qu’il convient de maîtriser sans faire. Or l’expérience maintenance est généralement détenue par ceux qui font. L’externalisation favorise le changement : elle repose sur une démarche de type assurance de la qualité. Celui qui réalise la tâche la contrôle et remet son rapport d’intervention qui garantit la bonne exécution de la tâche. Afin de restituer l’équipement après intervention, des essais et une réception sont systématiquement organisés. Cela signifie aussi qu’une bonne coordination doit être assurée entre les différents retours d’intervention (rapports de dépannage, comptes rendus de préventif, cahier des charges des améliorations) et l’évolution des plans de maintenance préventive. Cela nécessite l’application stricte d’une boucle de progrès dont le pilotage est assuré par le donneur d’ordre.


10^ème condition : anticiper les défaillances et prévenir les risques doit guider la rédaction du contrat.

L’objectif essentiel du contrat est d’anticiper le règlement de défaillances éventuelles. Celles-ci sont générées par les risques suivants :

• Non-réalisation de la maintenance ou défaillance de l’entreprise
• Malfaçon lors de l’intervention avec impact sur la sécurité ou la production
• Malfaçons sans incidence, mais répétées (entre autres ordre et propreté)
• Non-respect des règles de sécurité et d’environnement du site
• Non-détection d’une anomalie par l’intervenant
• Non-qualification de l’intervenant (turn-over)
• Non-apport de progrès (critique de l’existant et idées d’amélioration)
• Non-respect des délais et des horaires
• Non-communication de l’information pertinente

2. Application de la démarche

Les enseignements que nous en retirons :

• Les progrès s’inscrivent dans la durée sur la base d’un dialogue continu.
• Ce dialogue est le fruit d’un engagement et d’une volonté réciproques.
• Le recours à de petites entreprises locales avec lesquelles on tisse des liens de partenariat est à privilégier.
• L’entreprise extérieure peut mieux se centrer sur les sujets qu’on lui confie en responsabilité : elle est là pour ça et se disperse moins.
• Il est essentiel d’avoir une compétence technique et une compétence managériale fortes au sein du prestataire.

Les clés de la réussite résident dans les engagements du prestataire :

• Etre fortement impliqué dans la préparation des interventions.
• Remettre un dossier d’intervention dûment préparé à chaque responsable d’intervention.
• Afficher comme différence un grand professionnalisme des intervenants.
• Rendre compte très précisément sur les tâches et enseignements du travail réalisé.
• Ne pas quitter le site sans réception formelle de toutes les interventions.
• Disposer d’une traçabilité parfaite de tout ce qui est réalisé chez le client.